¿Y después qué? El Plan Financiero (Fase 3) (15/04/2020)
Tras sucesivas publicaciones sobre el análisis de los efectos de la crisis y la forma de planificar la vuelta a la actividad; en esta entrega desarrollamos en profundidad la concepción de un plan financiero que permita la ejecución de los planes definidos.
Hemos planteado estos artículos desarrollando la planificación por partes para que resulten más amenos; pero resulta indudable que las distintas fases del plan forman un conjunto y un proceso interrelacionado. El plan financiero, por tanto, se elabora partiendo de los datos obtenidos en las fases anteriores del proceso.
El plan financiero es fundamental en todas las situaciones de crisis, ya que las empresas entran en situación de riesgo por sus finanzas, no por sus resultados. Mantener la capacidad para atender los pagos comprometidos es la base sobre la que debe asentarse todo plan.
Por ello, el plan financiero deberá considerar las siguientes cuestiones:
- Análisis y gestión de los cobros pendientes de clientes.
- Revisión de las condiciones de riesgo de los clientes.
- Análisis y gestión de los pagos pendientes a proveedores.
- Análisis y gestión de los pagos a realizar a acreedores, revisión de gastos fijos.
- Análisis de déficit de tesorería y fuentes de financiación posibles.
- Revisión del endeudamiento bancario y estudio de una refinanciación.
- Establecimiento de herramientas y sistemas de seguimiento permanente.
Esta planificación es estrictamente financiera, no económica, por tanto en este momento no nos importa tanto el beneficio, el resultado; como garantizar un flujo económico suficiente para atender nuestros compromisos. Por tanto, podemos sacrificar beneficios para mejorar nuestra tesorería. Lo que no podemos hacer es generar pérdidas.
Antes de empezar a gestionar, es relevante mirar el calendario, el mes de Agosto ¿cómo nos impactará? ¿Cómo impactará a nuestros clientes? Los festivos inter-semanales, ¿qué efectos tienen? Nos basaremos en lo ocurrido en años anteriores, aunque muchas cuestiones estarán cambiando.
En primer lugar analizaremos en profundidad los cobros pendientes de clientes, bien sea por facturas pendientes de pago o por efectos en cartera pendientes de vencimiento, sin importar si los hemos descontado en el Banco o no lo hemos hecho todavía.
El primer objetivo de este punto es determinar si tenemos riesgos de impago en los efectos en cartera, de forma que si determinamos que es posible el impago, debemos actuar de inmediato, tratando de anticipar una parte de la deuda pendiente, ofreciendo al cliente un posible descuento por pronto pago si ello nos ayuda o fraccionando la deuda y prolongando el plazo de pago.
El objetivo de este punto es disponer de una cartera de efectos y de facturación a los clientes completamente sana y tener el mínimo de impagados posibles, y gestionar inmediatamente los que se produzcan para refinanciarlos al plazo que sea necesario. De esta forma nuestras previsiones serán sólidas y podremos anticiparlas debidamente.
En segundo lugar debemos preguntarnos y modificar (si es necesario) las condiciones de pago que ofrecemos a nuestros clientes.
Algunas medidas que pueden ayudarnos son: Determinar a qué clientes podemos asumir el riesgo de cobros aplazados y cuáles no, cuáles son los clientes que pagan más rápido para que Comercial y a Producción prioricen sus operaciones con estos clientes; calcular los descuentos por pronto pago que podamos ofrecer, en definitiva, dar elementos a Comercial y Producción para que puedan priorizar clientes en función de las condiciones financieras de los cobros de los clientes.
A partir de las condiciones existentes o las revisadas y las previsiones de suministro de pedidos (o prestación de servicios) que obtendremos de comercial y producción podremos calcular los flujos de entrada de nueva tesorería por las nuevas facturaciones que vayamos a efectuar.
En tercer lugar miraremos los pagos pendientes a proveedores, se hayan remitido efectos para su pago o no y procederemos a evaluar las posibilidades de mejorar las condiciones de pago que tenemos con ellos y adaptarlas a nuestras posibilidades reales de afrontar los pagos de sus facturas.
Tengamos en cuenta que, probablemente, nuestros proveedores estarán haciendo algo parecido con su tesorería, por lo tanto tendremos que utilizar todas nuestras dotes de negociación. Nuestro objetivo tiene que ser ganar tiempo en los pagos para permitir que entren antes los cobros que los vencimientos de los pagos.
Para los proveedores estratégicos intentaremos mejorar las condiciones de pago a base de aplazar los plazos de pago; y para los no estratégicos haremos lo mismo y si no obtenemos resultados, analizaremos la posibilidad de sustituirlos por otros.
Este cálculo, deberemos extenderlo a las nuevas compras que vamos a hacer a los proveedores para cubrir los nuevos pedidos que debemos servir a nuestros clientes, teniendo en cuenta las nuevas condiciones de pago que habremos obtenido y así disponer de los nuevos compromisos de pago que vamos a comprometer.
El objetivo es aplazar al máximo los pagos, no importa si disponemos momentáneamente recursos, mejor; pero debemos intentar obtener recursos complementarios que siempre podremos aplicar en lo que más convenga y garantizarnos la resistencia de nuestras finanzas en el futuro.
En cuarto lugar repetimos el ejercicio pero con los acreedores.
Por tanto, el primer análisis es si podemos evitarnos los pagos de estos acreedores, incluso suspendiendo los servicios que nos prestan. Debemos reconsiderar todos los gastos, tanto por el efecto financiero, como por ahorrarnos unos costes que posiblemente sean prescindibles en este momento. Recortar en todo lo posible los conceptos de coste y sus correspondientes flujos de pago.
Por supuesto estos recortes afectan (como en los proveedores) a los costes y pagos futuros; para los costes ya incurridos y que tengamos pendientes de pago aplicaremos los mismos criterios que para los proveedores, es decir aplazamientos y sustituciones.
Entre nuestros acreedores se encuentran nuestros Bancos. Para su tratamiento deberemos distinguir la gestión del endeudamiento existente (cartera de créditos) y las posibles peticiones de nuevo endeudamiento. La tipología de los créditos, su cuantía y las garantías aportadas (no es lo mismo un préstamo hipotecario que una póliza para circulante o un descuento comercial no es igual a un confirming) dan pautas de negociación distintas; pero nuestro consejo para los Bancos es que excepto máxima urgencia, aprovechen para hacer una negociación global una sola vez cuando hayan definido sus necesidades completamente.
En las actuales circunstancias, el Gobierno ha publicado numerosas normas para aplazar pagos de alquileres, por ejemplo; pero les animamos a renegociar bajadas de alquileres o aplazamientos más profundos de los establecidos por el Gobierno que deberían ser “automáticos” en cuanto a su concesión. Ello mismo se puede aplicar a todos los acreedores.
Por tanto el objetivo aquí es eliminar costes y pagos evitables, reducir temporal o definitivamente el coste (y correspondiente pago) de todos los costes que sea posible y aplazar todos los costes que se pueda, incluso por la vía de sustituir el suministrador no estratégico.
En quinto lugar finalizamos nuestra situación financiera estimando si las medidas tomadas hasta el momento nos aseguran la suficiencia financiera o no. Si se producen puntos de tesorería negativa o muy ajustada; pero luego se recuperan; nos podemos limitar a gestionar el desplazamiento de cobros o pagos para equilibrar los flujos; pero si nos encontramos con un déficit importante o prolongado en el tiempo, debemos analizar las posibles fuentes de financiación que nos permitan obtener recursos financieros complementarios.
Consúltenos para saber más sobre el análisis de las fórmulas de financiación ofrecidas en esta crisis y que pueden aprovecharse para financiar la tesorería.
Tal y como hemos explicado unos párrafos antes, debemos dirigirnos a nuestros Bancos para negociar nuevo endeudamiento y también renegociar el existente; pero entendiendo esa negociación como un pack completo, no haciendo negociaciones separadas sino todo conjuntamente.
El objetivo es reducir la carga financiera de las amortizaciones de los créditos anteriores alargando los plazos o consiguiendo períodos de carencia de amortización (solo pago de intereses) y conseguir nuevas entradas de fondos que nos permitan cubrir el déficit de tesorería.
La fase final de la financiación es disponer de sistemas y herramientas que nos permitan controlar la tesorería en todo momento. Nuestro análisis, por muy exhaustivo que haya sido, se ve modificado constantemente, porque los hechos no ocurren en los momentos ni en las cantidades en que estaban previstos, pueden surgir imprevistos, impagados de clientes con los que no contábamos,… Por tanto, la vigilancia de la evolución de la tesorería debe llevarse a cabo de forma sistemática.
Debemos disponer de sistemas de control que permitan estar permanentemente informados de las incidencias o del incumplimiento de las previsiones a la mayor brevedad posible y hay que construir herramientas que nos permitan visualizar los efectos que tienen sobre el conjunto de nuestros flujos y hagan aparecer las necesidades con el tiempo suficiente para gestionar su resolución.
No debemos olvidar que las ventas y las compras tienen una dinámica pero los cobros y los pagos la tienen distinta y no se pueden hacer pagos con las ventas; los pagos se hacen con los cobros.
En CEDEC tenemos claro que el diagnóstico, la planificación y el control son los ejes imprescindibles de toda gestión empresarial y en todo momento; pero en los momentos de crisis esto es mucho más importante todavía y controlar la tesorería resulta vital para que nuestros planes y estrategias se puedan llevar a cabo.
En la próxima publicación analizaremos la confección de los planes de contingencia para finalizar el plan general del relanzamiento COVID19.
